第365章 用项目制与内部结算化解（第2页）

但几周后，一些积极变化开始显现：1沟通效率提升：当需要跨项目协作时，发起方会先自己评估需求是否明确、价值是否足够，再带着“预算”

（准备支付的点数）去沟通。

这减少了模糊需求和随意打扰。

接收方也会更认真地评估自己是否有能力、有时间承接，因为“收入”

是明确的。

沟通变得更具目的性和建设性。

2资源使用更审慎：项目负责人在申请古民或陈明的时间，或者使用昂贵的公共设计资源时，会因其“高昂的点数成本”

而三思，推动他们先在项目内部寻找解决方案或明确真正关键的问题。

这有效释放了古民和陈明的精力。

3贡献开始显性化：张工优化了内部知识库的搜索算法，使得项目成员查找资料的时间平均缩短了15。

当这个改善被记录，并通过节省各项目成员时间（折算为点数节约）体现出来时，张工工作的价值得到了直观的、跨项目的认可。

这提升了支持岗位的成就感和价值感。

4项目负责人责任感增强：苏岚和陈明开始像运营“小公司”

一样思考。

他们需要规划项目的“资源预算”

，权衡各项任务的优先级，思考如何用有限的“点数”

达成最大的项目成果。

这促使他们进行更精细化的管理和更前瞻性的规划。

当然，问题也存在：点数设定是否完全公平？有些创造性工作或突发问题难以用“人天”

简单衡量；过度关注“点数”

是否会导致短期行为，忽视长期但不易量化的基础工作？古民意识到，内部结算系统只是一个“骨架”

，必须与强调使命、文化和长期价值的“血肉”

相结合。

他开始构思一个更长期的激励方案，将短期（季度奖金）、中期（项目奖金）、长期（虚拟股权）结合起来，让团队成员不仅看到当下协作的价值，更能分享公司未来的成长。

这将是解决“文化稀释”

和“长期投入”

问题的关键下一步。

但无论如何，“项目制+内部结算”

这套粗糙但方向明确的系统，开始像一剂润滑剂，注入实验室略显卡顿的协作齿轮中。

它没有解决所有问题，但它提供了一种透明、基于规则的交互语言，将隐性的管理成本显性化，将模糊的贡献价值初步可视化。

它为实验室在规模扩大后，如何既保持活力又不陷入混乱，提供了一个可迭代的初步框架。

古民知道，管理没有一劳永逸的解决方案，只有不断的调整和进化。

在解决了内部协作效率的“燃眉之急”

后，他需要将目光投向更远处——如何让这群因理念而聚在一起的人，不仅能高效协作，更能长期同舟共济，分享共同的未来。

建立一个更深层的、与公司价值增长绑定的激励与凝聚机制，提上了日程。

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