第35章 方案细节

研讨会结束后的三天，林凡把自己关在办公室里打磨试点方案。

刘建军的要求很明确：“方案要细到每个环节谁负责、什么时候完成、交付什么成果。

不能有大话空话，要可操作、可检查、可问责。”

林凡从最基础的开始：信息共享平台。

他先调研了厅里现有的几个系统——建设处有项目管理平台，财务处有预算系统，规划处有gis数据库，各千各的，数据不互通，格式不统一。

他列了个表格，对比各系统的数据字段。

发现同一个“项目投资额”

，建设处记录的是“合同金额”

，财务处记录的是“实际拨付”

，规划处记录的是“规划投资”

。

名称不同，口径不同，统计时点不同。

这还只是开始。

更麻烦的是业务流程。

他画了个流程图，从项目立项到竣工验收，梳理出三十七个关键节点，涉及八个处室的二十一项审批。

有些审批是串联的，必须一个完了才能开始下一个；有些理论上可以并联，但因为责任划分不清，实际上还是串联。

比如环境影响评价，按规定可以和土地预审同步进行，但因为两个审批分属不同处室，经办人互相推诿，往往变成一个批了才给另一个报材料。

林凡把这些痛点一个个标出来，红笔圈出那些可以优化的环节。

每圈一个，他都要问自己：这个环节能省吗？省了会出问题吗？如果不能省，能简化吗？简化到什么程度？

周二下午，他带着初步的流程图去找李想。

财务处的办公室堆满了凭证和报表，李想正在核对一张复杂的预算表。

看见林凡，他摘下眼镜揉了揉眼睛：“林主任，你那个方案有点意思。”

“李老师看看，财务环节这样设计行不行。”

林凡把流程图铺开。

李想看得很仔细，手指顺着审批链条移动，在几个节点上停住：“这里，概算审核和预算审核能不能合并？现在建设处先报概算我们审，再报预算我们再审，很多内容是重复的。”

“可以合并，但需要明确合并后的审核标准。”

林凡记下来，“您觉得标准怎么定？”

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