第205章 核心业务的深耕与收缩

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第205章：核心业务的深耕与收缩

战略的蓝图已然绘就，但将理念转化为行动，往往伴随着更为艰难的选择和阵痛。

“双轨制”

战略中的“收缩”

部分，如同一位经验丰富的园丁手持修枝剪，需要对“手作之心”

这棵日益繁茂的大树进行一番精心的修剪。

这场名为“核心聚焦”

的专项行动，由苏念亲自挂帅。

她的办公室墙上，挂上了一张巨大的业务生态图谱，上面密密麻麻地标注着所有的产品线、服务项目和过去几年尝试的各类创新业务。

“我们的原则是，”

苏念在专项启动会上，目光扫过各业务线负责人，“不是看这个业务过去为我们贡献了多少情怀，而是看它现在和未来，能否为核心战略创造真实的价值。

我们要保留和加强的，是‘肌肉’；要果断修剪的，是‘脂肪’甚至是‘赘肉’。”

第一刀，挥向了“食之无味，弃之可惜”

的长尾产品。

过去，为了满足平台的“丰富性”

和“万物皆可手作”

的愿景，“手作之心”

上线了众多小众的地方特色小吃、手工饰品、文创周边。

这些产品虽然各有特色，但销量一直不温不火，供应链管理复杂，且分散了平台大量的运营精力和流量资源。

经过严格的数据分析和价值评估，专项小组决定，下架超过60%的非健康食品类长尾SKU。

对于部分确实有文化价值但商业价值不高的产品，则采取与地方非遗工坊合作，以“限量预售”

或“故事众筹”

的模式进行保留，将其从常规销售转为品牌文化宣传的载体，大幅降低了运营成本。

这一决定在内部引起了一些争议。

一位负责文创产品的经理情绪激动：“这些产品是我们平台‘情怀’和‘独特性’的象征，砍掉它们，我们跟其他电商平台还有什么区别？”

苏念耐心地听完，然后调出了一组数据：“我理解你的心情。

但你看，过去一年，这些长尾产品占用了我们15%的流量资源，但贡献的GmV（商品交易总额）不足2%，售后问题占比却高达8%。

我们的‘情怀’，不应该成为拖垮整体效率的负担。

把释放出来的这部分流量和运营人力，投入到我们的核心健康产品和新锐膏方上，我相信能创造高出十倍百倍的价值。

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