第4章 竞聘四（第4页）

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志成讲到了自己的工作亮点：“信建公司的业务种类、客户规模、收入规模、资产规模，在万总为首的领导班子励精图治下，已经今非昔比。

一方面公司在迅速发展，另一方面分散的、独立的财务管理模式却难于匹配，亟须改进财务管理模式，建立适应公司发展新型财务管理模式-----财务共享中心。

这是一次深刻的变革。

万总、徐总高瞻远瞩，鼓励我们开展有益的探索。

我在这项工作里，发挥自己熟悉公司业务、流程和财务规范的作用，为改革尽了绵薄之力。

总部已将此工作列作全国试点，省里已完成了相关准备工作，预计明年上半年，共享中心就将开始试运行。

集中统一的的财务组织，财务、业务进一步融合，上级单位真正实现对成员单位的控制和支撑，这样的局面指日可待了！”

耿阳和罗边疆要领出更大的掌声，志成看到颜如玉心领神会起来，加入到了“领掌”

行动中。

效果果然不错，万总和徐总欣然鼓了掌。

演讲刚好四十五分钟，志成卡着最后几秒说完“谢谢倾听”

，听众为这精确的时间把控鼓了掌，虽不及审计署司长那般热烈，志成仍觉得达到了预期。

赵耀宣布进入提问环节。

吉天成副总经理先问：“请问，财务如何服务好、支撑销售？”

吉总分管销售，经常觉得财务不给力，为何有此问题，志成心知肚明。

志成说：“谢谢吉总提问。

我想有三点。

第一点，财务要找准定位。

销售是公司的关键职能，财务是公司的重要职能，没有销售，公司和全体员工就没得吃，所以财务树立服务好、支撑好销售的意识，天经地义，对于销售提出的问题，不能简单说不，而是要给方法、给措施。

我本人在这方面的意识是很强的。

公司的销售方案中的财务问题，亲自把控。

第二点，业财要相互融合。

销售过程中就要体现财务有关规范、效益的要求，财务切忌出现事后诸葛亮的行为，有问题要招呼在前，提示在前。

当然，销售人员也应当将财务的合规、效益，当作评估项目质量的主要指标，而不是把这些视作要求视为身外之物，换句话说，业务和财务要“双向奔赴”

，不要有部门墙。

有部门墙的公司，在销售上是无法“赢”

的。

如果我当财务经理，要组成销售的项目团队，每个重要项目，要嵌入到项目过程中，销售的成交与交付的质量，要同财务人员挂钩。

第三点，整合好财务服务、支撑销售工作的数据、流程，形成体系化的方法。

我想到的有，一是建立业务数据登记，例如供应商信息、客户信息、产品销售情况、合同订立情况等。

规范化，模板化，统一化报表，便于管理分析使用，二是建立销售数据分析模板，通过环比，同比等分析方式，分析业务起伏规律，三是输出业务分析报表，通过直观的表现形式，表达分析情况，给出合理的优化建议和方向供予使用。

吉总和销售部的同事，可以提出需求，我负责把体系化的方法固化下来，无论哪个人来，依葫芦画瓢，始终走在正确推动工作的康庄大道上。

回答完毕！”

吉总竖了一个大拇指，说：“希望言出必行！”

不再提问，耿阳等人又赶紧鼓掌。

万总摁了一下话筒的开关，麦克风里传出了浑厚、沉静的声音：“小王总呵，我提个问题-----分公司有很多人说，你们财务搞内部控制，结果就是让大家在网上点流程、签字，徒有其表，浪费时间。

我深以为然，因为我常常被人催着上网作审批，你说这是咋回事？”

这是志成擅长的领域，“谢谢万总提问，感谢领导对内部控制工作的重视，提到了这个重要问题。

很不好意思，内部控制的工作是我在管。

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