第25章 成长的烦恼（第2页）

你们这可是在抢我们的优质客户啊！”

虽然是玩笑口吻，但林墨听出了其中的不满。

传统上，具有一定规模的中小企业是属于公司业务部的服务范畴，如今普惠金融部凭借更便捷的产品，确实形成了一定的“跨界”

竞争。

甚至内部也开始出现不和谐的声音。

在一次分行的业务协调会上，当林墨提出希望计财部在ftp（内部资金转移定价）上对普惠金融业务给予一定倾斜，以更好地支持小微客户时，计财部负责人委婉地表示，需要平衡全行的利润考核，对单一业务部门的过度倾斜可能会影响其他部门的积极性。

林墨感到一种无形的掣肘。

业务做不起来时，压力巨大；业务做起来了，新的矛盾和阻力又浮出水面。

他意识到，管理一个部门，远不止是抓业务、控风险那么简单，还需要平衡内外部资源，处理复杂的部门间关系，这需要更高的格局和更娴熟的技巧。

晚上，他约陈永清一起吃了个简餐，倾诉了目前的困境。

陈永清默默地听着，然后笑了笑：“感觉到难了？这说明你真的在成长了。

任何一个新业务、新部门的发展，都会经历这个过程。

从被怀疑，到被认可，再到因为触及既有格局而被抵触，这是规律。”

他夹了一筷子菜，继续说道：“it部门的资源问题，我来协调。

总行推新系统是事实，但普惠金融是战略方向，必要的系统支撑必须保障。

至于内部竞争和资源分配的问题，你需要换位思考。

不能只站在自己部门的角度，要站在分行全局的角度去思考，如何形成互补，而不是内耗。

比如，那家科技公司，你们提供了便捷的信用贷，解决了其短期流动资金，但可能其长期的项目融资、结算服务，依然需要公司部的支持。

你可以主动和公司部沟通，建立客户共享和协同服务机制。”

陈永清的一席话，如同拨云见日，让林墨豁然开朗。

第二天，林墨主动拜访了公司业务部的负责人，坦诚沟通了“跨界”

客户的问题，并提出建立联动机制的想法：对于符合一定标准的客户，由普惠金融部提供基础的标准化信贷产品，同时将客户的深度金融需求信息同步给公司部，由公司部跟进提供综合服务，业绩可以按比例分成。

这个提议，既展现了合作诚意，也考虑了对方的利益，很快得到了公司部的积极响应。

同时，他也调整了向计财部申请ftp优惠的方案，不再单纯强调普惠金融的“政策性”

，而是用数据说话，详细分析了“税易贷”

业务带来的低成本存款沉淀、客户增长带来的交叉销售机会以及其对于分行履行社会责任、提升品牌形象的长期价值。

他的思路和方式转变，逐渐化解着外部的阻力。

成长的烦恼依旧存在，系统优化仍需时间，人手不足的问题短期内难以彻底解决。

但林墨已经明白，作为部门负责人，他不仅要带着团队冲锋陷阵，更要学会在复杂的组织环境中，为部门的发展扫清障碍，营造空间。

他站在办公室的白板前，上面画着部门未来的业务生态图，中心是不断壮大的小微客户群，周围连接着供应链金融、数据信贷、场景服务等多个板块。

他知道，这片疆域才刚刚开拓，未来还有更广阔的天地等待他去探索，而他也必须伴随着部门的成长，不断锤炼自己，成为一名真正合格的管理者和开拓者。

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