第191章 邮电企业管理现代化探索（第3页）
在设备管理方面，老杨借鉴
1963
年全国通信网互联互通的经验，建立
“设备共享调度系统”
。
他要求各分局定期上报设备使用情况，通过算盘精确计算出闲置设备的调配方案。
某次，广州分局急需一台载波机，老杨发现上海仓库有两台闲置设备，通过协调铁路货运，72
小时内就完成跨区调拨。
但平衡各方利益并非易事。
当决定将北京某分局超配的发电机调往西北时，分局局长找到老杨拍桌子：“我们保障首都通信，设备宁可闲置也不能调走！”
老杨拿出统计数据：“这台发电机每月使用时长不足
30
小时，而兰州分局因为缺设备，电报延误率高达
25%。”
最终，在部里协调下，设备顺利完成调配，同时建立起
“设备支援补偿机制”
，保障调出方的合理权益。
四、绩效考核的破冰之举
为解决
“吃大锅饭”
问题，老杨推出
“工时
-
质量双轨考核制”
。
他带着财务人员蹲守车间，用秒表记录每个工种的标准工时，同时设立
“服务质量监督员”
，随机抽查用户满意度。
在试点初期，话务员小李因为接线速度快但态度生硬，当月奖金被扣发
30%，这让她委屈得直掉眼泪：“我明明完成了工作量！”
老杨没有简单批评，而是让她旁听用户投诉录音。
当听到自己不耐烦的语气让老人在电话那头手足无措时，小李主动提出改进计划。
三个月后，她因为
“零投诉、高效率”
成为标兵，奖金翻了一倍。
这个案例被写入《员工考核典型案例集》，在全行业推广。
五、试点成功的关键密码
1965
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